Handelskammaren Jönköping, med Göhlins

Tillsammans med Handelskammaren i Jönköpings län och forskningscentret CeFEO var vår VD Ludvig Göhlin på plats vid Företagsforum. Vi var där för att diskutera följande frågor i coronapandemins spår:

• Hur har företag överlevt tidigare kriser?
• Hur har de inom sin organisation skapat motståndskraft mot kriser?
• Även, vad är det som kännetecknar dessa bolag?

Handelskammaren kontaktade Ludvig Göhlin, fjärde generationens vd på familjeföretaget Göhlins i Gnosjö, och bjöd in honom som huvudgäst till kommande forum. Genom sin över hundraåriga historia har Göhlins fått uppleva två pandemier, två världskrig och åtminstone tre finanskriser. Det är en bedrift i sig, och man ställer sig onekligen frågan kring vilka faktorer det är som gör att de har lyckats bygga upp en sådan motståndskraft inom bolaget.

1. Vikten av snabb flexibilitet inom bolaget.

Göhlins var mycket tidiga med att förbereda sig för det värsta tänkbara på många fronter, bland annat med korttidspermitteringar, F-skatt samt att de hade gjort en tidig analys kring vilka resurser som de kunde spara in på. Tack vare den goda planeringen har snabba omställningar kunnat ske i en situation där Göhlins, precis som många andra företag, drabbats hårt av pandemin covid-19.

2. Ett "vi-tänk" längs hela värdekedjan.

• Man har nyttjat den kompetens och erfarenhet som finns i styrelsen till att vara tidiga med att förbereda sig för ”worst case scenarion”.
• Man har kunnat nyttja sina goda relationer – såväl internt som externt.
• Man har kunnat föra en fruktsam dialog med sin bank om till exempel amorteringsvillkor.
• Man har fört täta dialoger med kunder, som i förväg, kunnat avisera minskade eller flexibla behov av produkter, varpå Göhlins har kunnat spara på likvida medel i form av minskade inköp.
• Man har tagit tillvara på företagskulturen inom bolaget. Öppen diskussion samt transparens mellan ledning och personal skapar gemensam förståelse för situationen, men även framåtblickande och främjande av en levande organisation.
• Företagets revisor, som de har mångårig historik med, har fungerat mer som en anställd på bolaget och på sätt kunnat vara ett viktigt externt bollplank.

Den här sortens relationer och företagskulturer är rimligtvis frukten av många år av erfarenhet, samarbeten samt konjunktursvängningar inom branschen, men även inom samhället som helhet. Gnosjöandan kännetecknas kanske allra bäst av just de nära samarbetena samt företagsamheten att hitta nya och kreativa lösningar.

Under finanskrisen 2008 valde Göhlins att exempelvis ställa om internt, där resultatet blev att de själva tog kontroll över leveransen av produkter. På den tiden var det ett sätt att spara kostnader, men lärdomen tog sig in i verksamheten och lever kvar än i dag då de äger hela kedjan – från inköp till leverans. Att ha den kontrollen gör bland annat att Göhlins kan ha god flexibilitet och service i leveransmöjligheter till kunder, men även att de kan göra snabba anpassningar vilket spelar en betydande roll nu under covid-19.

Om vi därutöver lägger till den digitala resa med e-handel som påbörjats med Ludvig som vd, så hittar vi en bra blandning av moderna lösningar och lärdomar från föregående kriser. Det bildar ett bra recept för att bygga motståndskraft.

3. Motivation till att fortsätta även i motvind.

Mycket ligger bevarat i den starka företagskulturen, att bevara och driva vidare sitt livsverk. Vi fick höra exempel på familjemedlemmar som självmant valt att säga upp sig eller blivit pensionerade till förmån för att företaget ska kunna leva vidare. Det tyder på stark lojalitet, men också att det finns gemensamma mål och värderingar.

Ludvig nämnde att han funnit sin stora ork i sin personal med den kompetens och erfarenhet som finns där. Många medarbetare på Göhlins har jobbat där i decennier och har med sin erfarenhet kunna bidra och inspirera honom att kämpa vidare. Därav, det kanske allra viktigaste budskapet från forumet: Orka stå på dig, lyft blicken och håll huvudet högt!

• Om ett företag ska kunna bygga motståndskraft inför framtiden, då är det även okej att nedprioritera vinsten till förmån för att kunna överleva långsiktigt.
• Slutligen, kompetens är en fråga som alltid är på tapeten. Min reflektion här, baserat på det jag hörde under forumet, är att våga satsa på utveckling och utbildning – även nu när det kanske känns som tuffast. Att kortsiktigt skära ner på personal kan visa sig långsiktigt skadligt om den spetskompetens som krävs för att vinna marknadsandelar i framtiden försvinner. Det borde vara evident i industritäta kommuner såsom Gnosjö.
  
  

Läs originalartikeln på Handelskammarens hemsida här.